Wat een hoge-druk-project ons leert over content en design

Je klant opent over zes weken een vestiging in Zwitserland en heeft een website nodig. Niet zomaar een website – hij moet dienen als baseline voor de corporate en andere websites. Bij een groot, internationaal advocatenkantoor lukte het ons. Met dank aan de content-first-benadering?

Jeroen Paco Heyendael, online strateeg van Dept: ‘Strakke deadline, geen enorm budget, dat kon moeilijk worden. Maar bij de eerste afspraak zat een executive-board-member al aan tafel, toen wist ik dat de klant keuzes durfde te maken.’

Business en online

‘Een ander belangrijk punt was dat de content al op orde was. Dat zie je bijna nooit. Matthijs, de contentstrateeg, had de ideeën erover goed ontwikkeld. Hij had dus al de slag gemaakt tussen business en online. De klant had de structuur en het concept al in zijn hoofd. Daardoor konden wij meteen designen en bekijken hoe we de content moesten brengen.’

Vernieuwing op alle fronten

Matthijs de Kievit, contentstrateeg van McEnroe: ‘Het nieuwe Zwitserse kantoor stond open voor vernieuwing op alle fronten. Het moest frisser, jonger, transparanter, zowel in design als content. Voor ons als contentbureau de perfecte uitgangspositie. Zonder ballast van bestaande cms’en, designs en regels, kregen we carte blanche.’

‘We zijn gestart met een online strategie vanuit de businessplannen, gefocust op content. Visie, online doelstellingen en focus, customer journeys, contentstrategie. Alles erop en eraan. Binnen no-time ontstond heel goede content: diepgaande artikelen, enorm relevant voor de doelgroepen.’

‘Dept heeft op basis van ons voorwerk in anderhalve week een superdesign neergelegd. In twee sprints van twee weken was de bouw afgerond. Tijdens development is alle content ingevoerd. Na zes weken stond er een complete website.’

Content First?

Jeroen Paco: ‘Content first of design first, dat zal een discussie blijven. Zonder content heb je als designer meer conceptuele vrijheid. Maar dan heb je daarna nog heel veel werk aan de content, daar moeten we klanten echt voor waarschuwen.’

‘Het ideaal is: starten met identiteit, tone of voice en van daaruit content oppakken. Maar daar is niet altijd tijd voor, alles moet in deze tijd sneller, businessgedreven. Je moet sneller groeien dan de markt, dat zei een klant ooit. Sneller dan concurrrent.’

Matthijs: ‘Juist door met content te beginnen zijn design, ontwikkeling en de migratie waanzinnig snel gegaan, zonder kwaliteit in te leveren. Door die snelheid ontstond een bijzondere dynamiek in het team. Iedereen was zeer gefocust en merkte dat ze onderdeel waren van een unieke ervaring.’

 

Blijf op de hoogte

Online communicatie zonder catalogusdenken

Online communicatie door de overheid staat steeds meer gelijk aan online dienstverlening. Niks mis met goede service, maar we slaan een beetje door. In Zutphen speelde zich de afgelopen maanden een mooi voorbeeld af, waardoor we kunnen zien waar het toe kan leiden.

Gerry McGovern betoogde op het laatste Cascadis-congres nog dat snelle online dienstverlening de enige redding is voor de democratie. Is dat zo? Ik weet het niet. Er zit aan die focus op dienstverlening in ieder geval ook een vervelende kant.

Die vervelende kant, dat is het ‘catalogus-denken’. Je biedt een product of dienst aan, op een bepaalde manier, en je klanten kunnen dat zo afnemen en anders helemaal niet. Willen ze het op een andere manier, met een aanpassing of een aanvulling? Jammer, zo staat het niet in de catalogus. De volgende graag!

Het slaat over

Dit volgt een beetje uit de aard van de zaak. Online dienstverlening is immers een kwestie van voorgekookte formulieren, vastgestelde processtappen en ondubbelzinnige informatievoorziening.

Deze houding slaat over op ‘burgers’: je vraagt iets aan de overheid, het kan of het kan niet, en je raakt gefrustreerd als het maar even niet gaat zoals jij wil. Kom op met je kant-en-klare oplossing!

De blauwe brug

In Zutphen speelde zich de afgelopen maanden een prachtig voorbeeld af waarin online communicatie, loketdenken en overheidsparticipatie zich lieten gelden. Het is het verhaal van de Blauwe IJsselbrug.

Dit voorjaar renoveerde de gemeente Zutphen de oude IJsselbrug, die het centrum van de stad verbindt met de wijk De Hoven aan de overkant. Er komt een ‘balkon’ met bankjes, vanwaar je over de rivier kunt uitkijken, zwakke plekken worden gerepareerd en er wordt geverfd: de brug wordt blauw.

Blauw? Voor de helft. Als de schilders zijn vertrokken, blijkt alleen de Oostelijke helft klaar te zijn. “Wat krijgen we nou?” denken de Hovenaren, want hun helft is nog gewoon vuilwit. Als ze hun ongenoegen daarover uiten, bijvoorbeeld via Facebook, reageert de gemeente snel.

“Dit is geheel volgens plan, we hebben voor nu te weinig budget, de rest staat gepland voor volgend jaar, dit stond allemaal allang in de stukken.” En waarom hebben jullie ervoor gekozen eerst de Zutphense kant te doen en niet onze kant? “Omdat de Zutphense kant in slechtere staat was.”

O ja? En deze plek dan? En de roest hier? Foto’s op Facebook en Twitter van plekken op de brug die er, eerlijk is eerlijk, niet goed uitzien. “Maar” zegt de gemeente, “die ene plek hebben we al gezien en die wordt binnenkort gerepareerd. En die andere plek is helemaal niet zo ernstig als jullie denken.”

“We doen het zelf”

In de Facebook-groep ‘Je bent een echte Zutphenees als…’ wordt nu een oproep gedaan. “Jongens, we doen het zelf wel!” Binnen de kortste keren is er een groep gemobiliseerd. Verf is wel ergens te vinden, kwasten in de schuur.

De gemeente zegt: “Nee.” Regelgeving. Veiligheid. Mag niet. Dat is begrijpelijk, want als er iets gebeurt – er valt iemand van de brug in het water bijvoorbeeld –  is de gemeente het haasje.

Wat vind je van de communicatie van de gemeente tot nu toe?

Er wordt in ieder geval niemand blij van, dat blijkt al snel. De regionale omroep pikt de onvrede op, de Telegraaf volgt. Het internet ontploft over de blauwe brug in Zutphen.

Een ander geluid

Dan klinkt er ineens een ander geluid vanuit het gemeentehuis. “Willen jullie schilderen? Dan zorgen wij ervoor dat dat veilig is.” De gemeente ‘trekt budget naar voren’, stelt veiligheidskleding beschikbaar en regelt professionele begeleiding. Op de gemeente-site, haar social kanalen en de lokale kranten roept ze nog meer vrijwilligers op mee te doen.

Een succes

Honderd Zutphenaren en Zutphenezen schilderen in twee dagen de brug. De zon scheen niet, maar mooie plaatjes kwamen er natuurlijk genoeg.

Wat gebeurde er?

Zutphen was in staat een andere rol aan te nemen dan ‘regisseur’, en partner te worden. Niet langer te zeggen hoe het moet, maar luisteren en je aanpassen.

Dat gaat natuurlijk niet vanzelf. Er lag best veel tijd en moeite tussen het moment waarop een groep ambtenaren van de gemeente dacht ‘Dit is een goed idee, zo gaan we het doen!’ en het moment waarop het sein op groen ging en ze daarover konden communiceren.

Dat heeft te maken met de mindset. En met systemen, organisatorische en mentale. Ook die zijn te veranderen. Misschien veranderen die zelfs al langzaam maar zeker. Maar dat is een ander verhaal. Toch zijn er ook manieren waarop je als online communicatiespecialist de focus zelf al een beetje kunt verschuiven.

1. Houd je ogen open

Dat ligt voor de hand. Als online communicatiespecialist ben je ook ogen en oren van je organisatie. Zorg er dus voor dat je de signalen herkent. In het Zutphense geval waren ze heel duidelijk, andere keren kunnen ze subtieler zijn, maar voor een alert oog vaak herkenbaar. En twijfel je? Vraag het.

2. Actualiseer je online strategie

Er zijn allerlei manieren om in je online strategie rekening te houden met het ‘hoe’. Welke voor jouw organisatie goed is, dat hangt af van jullie doelen. Ik geef een paar voorbeelden van hoe je ernaar kunt kijken. Loop eens door je online strategie en beleid en let dan op de onderdelen die het ‘hoe’ vastleggen. Staat er bijvoorbeeld zoiets over kanaalsturing: ‘Alles digitaal, tenzij…’? Scoor je geen punten mee.

Toptakenbril

Je hebt wellicht te maken met een toptaken-strategie en een toptaken-site. ‘Discussie over het hoe’ is dan bijna niet in te passen. We hebben het hier over moeilijk te benoemen taken, lastig te vatten in een productbeschrijving of in een formulier. Bovendien blijkt uit de zoekwoordenanalyse op de site niet dat mensen naar het ‘hoe’ zoeken.

Menu van de website van Gemeente Tilburg.

Zet die toptakenbril soms even af

Ik geef een voorbeeld. Steeds meer gemeenten voeren een beleid dat ‘Right to challenge’ heet. Beleid waarmee gemeenten inwoners de mogelijkheid geven taken over te nemen, inclusief budget. In veel gevallen wordt er dan een pagina opgenomen in de website waarop dit beleid wordt uitgelegd. Zo is ‘de gemeente uitdagen’ een item in de catalogus geworden. Maar dat kan natuurlijk anders. Heel simpel: waarom staat er niet op elke pagina ‘Kunt u dit beter?’ Zo breng je het gesprek naar de plek die relevant is.

Netwerk

Zet jouw middelen in om het netwerk van je inwoners te vergoten. Dat staat vast niet in je toptakenlijstje. Toch is het zo makkelijk. Kijk maar wat Zutphen deed: de eigen website, social kanalen en huis-aan-huis-pagina inzetten om het succes van de brug-rebellen te vergroten.

Hiermee bedoel ik niet dat je als gemeente een wijksite voor inwoners moet opzetten, een buurt-app, of een burgerinitiatiefsite waarop burgers ideeën kunnen indienen (alhoewel dat misschien ook waarde heeft). Daarmee kapsel je het ‘hoe’ al direct weer in. Nee, stel je middelen (capaciteit en bereik) ten dienste van zaken die je niet zelf hebt bepaald.

In de burgerinitiatieven die ik ken, speelde het volgende vaak een belangrijke rol: de aanwezigheid van of het gebrek aan een krachtig netwerk kan het verschil uitmaken tussen succes en mislukking.

3. Wees niet zo bot

Als je wil dat mensen een gesprek met je voeren, moeten ze jou wel herkennen als iemand met wie een goed gesprek te voeren valt. Sommige gemeenten presenteren zich via hun website als een soort dienstverleningsautomaat. Dat heeft consequenties voor je dialoog.

Let op je online identiteit en let ook op je stijl. Niet alleen leggen veel organisaties het ‘hoe’ al vast, ze communiceren daar online vaak op een botte manier over. Een voorbeeld: je vraagt burgers om een goed idee, maar laat ze eerst allerlei zaken invullen. Verplichte zaken! Anders mag je niet verder… Wij hebben deze informatie nodig. Wil je een afspraak maken? Eerst invullen van welk geslacht je bent. Ik chargeer natuurlijk een beetje… Of niet?

Zutphen verdient alle lof, maar had in eerste instantie natuurlijk wel een beetje een plaat voor haar kop.

screenshot van paris.fr

De gemeente Parijs vraagt inwoners op de homepage van haar website al mee te doen en initiatieven in te dienen. Maar als je dat dan echt wil doen, krijg je ATTENTION! Een lijst met waarschuwingen. (“Je mag er niks meer aan veranderen!”) voor je kiezen. Alle lust wordt je ontnomen.

Iets indienen of aanvragen bij een gemeente, dat gaat vaak gepaard met een lijst waarschuwingen en eisen. Die mag je best wat eleganter communiceren: in andere bewoordingen, op een geschikter moment. En vertel er meteen bij wat je als gemeente biedt nadat je van alles van je inwoners hebt gevraagd/geëist. Kijk eens hoe klantvriendelijke bedrijven dat doen.

Stel open vragen. Vraag om feedback. Laat zien wat je mensen kunt bieden. Toon een menselijk gezicht. Allemaal basiscommunicatieregels eigenlijk. Dat gaat natuurlijk niet vanzelf. Er ligt veel tijd en moeite tussen het moment waarop ambtenaren denken: wat zou het gaaf zijn om het zo aan te pakken, en het moment waarop de zaak is behandeld en beklonken, en medewerkers er dus over kunnen communiceren. Maar dat is weer een ander verhaal.

Minder wat, meer hoe

Weg met het catalogus-denken. Minder wat, meer hoe! Dat is ook een vorm van democratie, een heel concrete vorm. Heb jij mooie voorbeelden van hoe je daar online aan bijdraagt? Super als je die wilt delen in de reacties.

Dit artikel verscheen eerder op Frankwatching.

Sparren over wat jij kunt doen? Bel of mail

Blijf op de hoogte

Hoe krijg je als communicatieadviseur grip op ‘online’?

Veel communicatieadviseurs vinden het moeilijk om een leidende rol te pakken in online communicatie. Offline is dat geen probleem. Maar online vormt voor hen een gebied met onbekende, complexe regels en werkwijzen, vastgelegd door webredacties, contentmanagers en sitebeheerders. Dat terrein dring je liever niet te ver binnen. Toch moeten communicatieadviseurs de baas zijn. Hoe?

Voor we verder gaan, moeten we een paar pijnlijke punten onder ogen zien:

  1. Communicatieadviseurs hebben wel verstand van offline middelen, maar niet van online.
  2. Webredacties en contentmanagers hebben wel verstand van online middelen, maar niet van communicatie.

(Geloof je dit niet: plaats dan wat afluisterapparatuur bij redacteuren, contentmanagers en communicatieadviseurs.) Voor bovenstaande punten geldt trouwens: uitzonderingen daargelaten, en langzamerhand wordt het al beter. Dat komt onder meer doordat veel communicatie-afdelingen bezig zijn zichzelf opnieuw uit te vinden. Maar dat terzijde.

Goed, dit ligt op tafel. Laten we het nu over verantwoordelijkheden hebben.

Verantwoordelijkheden

Rond ‘gewone’ communicatie zijn de verantwoordelijkheden vaak helder belegd: de afdeling communicatie zorgt voor uniformiteit van de communicatie en voor de ‘stem’ van de organisatie. Een andere verantwoordelijkheid voor de afdeling is dat de communicatie zo effectief en efficiënt mogelijk verloopt. En dat de organisatie over de juiste communicatiemiddelen beschikt. Dit zijn de dingen waarop we communicatiemensen mogen afrekenen. (En op communicatiedoelen? Was het maar zo ver – kom ik later op terug.)

Dàt er gecommuniceerd wordt, die verantwoordelijkheid ligt op andere plekken in de organisatie. Bij de productmanagers bijvoorbeeld, of bij de afdeling Gemeentelijke Belastingen, of de afdeling Onderzoek. Daar ligt namelijk ook de verantwoordelijkheid voor de beleids- of sales-doelen, en de lusten en lasten die daarbij horen. Als een wethouder niet wil twitteren, dan is dat uiteindelijk haar eigen probleem, en niet van de afdeling communicatie. Doet ze het wel, dan komen de communicatiemensen natuurlijk in actie.

Het is belangrijk om deze verhouding in verantwoordelijkheden zuiver te houden. Uitzonderingen zullen er altijd zijn. Maar besef dat het niet nodig is voor je online communicatie om er allerlei andere gremia tussen te schuiven. Zoals de ‘centrale’ webredactie, het websitebeheerteam, of de social media-stagiaire. Dat doe je voor je offline communicatie toch ook niet? Op basis van deze verhouding werk je samen met de stakeholders in je organisatie. Zij communiceren, jullie zorgen ervoor dat het goed gebeurt.

Content is de kern

Om een baas te kunnen zijn in online communicatie, moet je je bezig houden met content. Dat is waar de praktijk van online communicatie om draait. Jullie publiceren content – op je website, in mailings, in social media – en ook in offline middelen. En jullie interacteren met content van jullie partners en doelgroepen. Als verantwoordelijke moet je grip hebben op die content. Dat doe je door aan de organisatie het antwoord te leveren op de volgende vragen:

  1. Op welke manier draagt content (online en offline, tekst, beeld en al het andere) bij aan de businessgoals? Dit staat in een overkoepelende contentstrategie.
  2. Aan welke eisen moet jullie content voldoen (online en offline, tekst, beeld en al het andere)? Dit staat in een contentguide. (Hiermee bedoel ik niet een ‘schrijfwijzer’ of een ‘huisstijlhandboek’, maar een compleet overzicht van regels voor stijl en gebruik van al je contentformats.)

Strategische honden

Verantwoordelijkheid voor de strategie, die ligt bij het ‘strategisch team’. Ik noem dat zo: soms heet het ‘online team’, ‘webteam’, soms is het er helemaal niet. Richt het dan op. Het team bewaakt onder andere de contentstrategie en zorgt ervoor dat alle activiteiten in lijn van de strategie uitgevoerd worden. En dat kaders en eisen worden aangepast als dat nodig is. Naast de contentstrategie gaat het dan om bijvoorbeeld een styleguide, conceptbeschrijvingen of -statuten van kanalen en middelen, webbeleid en protocol of de richtlijn social media.

Check ook: zit het Hoofd Communicatie in dit team? En is hij of zij visionair genoeg?

Protocol voor online communicatie: het strategisch team is een belangrijke spil in het proces, maar staat in de praktijk vaak een shortcut van intake naar realisatie toe.

Er zijn meer rollen rond dit plaatje te definiëren. Die laat ik voor nu even buiten beschouwing.

Complex vak

Wat is er nog meer nodig om een sterke rol te pakken in online communicatie? Een werkwijze die op het juiste moment de juiste actoren bij elkaar brengt. Dat is lastig – omdat er in online communicatie vier ‘praktijken’ samenkomen:

  1. reguliere communicatie (beleidsmatig, creatie van middelen, advies);
  2. communitymanagement en social (interdisciplinair, spontaan);
  3. online marketing (specialistisch, meetbaar, proof-driven);
  4. contentmanagement (specialistisch, lineair gestructureerd).

(En er is nog een vijfde: de business, de primaire bedrijfsprocessen. Dit is misschien de belangrijkste, omdat hier de waarde van online communicatie wordt bepaald. Hierover schrijf ik een volgende keer.) Omdat ze in hun aard zo verschillen, en er binnen elke ‘praktijk’ aparte werkwijzen, rollen en protocollen zijn ontstaan, is online communicatie een complex vak.

Aan het werk

Zie online communicatie als een opeenvolging van acties, campagnes, projecten en projectjes. Om je rol in online in te nemen, voeg je een aantal elementen toe aan de ‘gangbare’ communicatiepraktijk. Ga je beginnen met een campagne, de lancering van een nieuw product of nieuw beleid, of heb je een nieuwe (top)taak geïdentificeerd?

1. Koppel aan strategische doelen

In de overkoepelende contentstrategie heb je een vertaling gemaakt van businessgoals naar strategische contentdoelen. Voor een gemeente kan dat zijn: ‘Kerntaken optimaal laten verlopen’, of : ‘Invloed van inwoners op hun omgeving vergroten’. Deze doelen zijn vaak weer uitgewerkt in subdoelen. Aan welke van die subdoelen (dat zijn er meestal meerdere) hang je je campagne, lancering of taak op?

2. Wensen van klanten

Ken je doelgroepen. Welke behoeften spelen er bij hen, rondom de doelen? Een manier om dit in kaart te brengen is in een klantscenario: hiernaast zie je daar een voorbeeld van. Welke stappen kan een klant zetten om bij het (door jou en hem) gewenste resultaat te komen? Hoe kun je content en communicatie inzetten om hem van de ene stap steeds naar de volgende te helpen?

(In de strategieën die ik ontwikkel, neem ik vaak basisscenario’s op. Daarin is het belangrijk deel van het werk al gedaan: het koppelen van de wensen en behoeften van je doelgroep aan de doelen van je organisatie.)

Persona’s

Heb je je markt gesegmenteerd? Wil je je content personaliseren? Dit is het moment om je klantgegevens, bijvoorbeeld in de vorm van persona’s, van stal te halen. Hoe reageren verschillende typen mensen op de momenten in je scenario’s? Hebben ze verschillende content nodig, of andere kanalen? (Overheidsmensen: kijk ook naar het schema van Renata Verloop – dat kan je misschien op weg helpen.)

Deze twee stappen rond doelen en doelgroepen horen thuis in de intake-fase. Als communicatieadviseur werk je hierin samen met de inhoudsverantwoordelijken: mensen uit de lijn. Als het nodig is, schakel je natuurlijk de expertise van web- of contentspecialisten uit je organisatie in.

3. Contentkalender en reactiematrix invullen

Nu start de communicatie-realisatie-fase. Je hebt inmiddels een framework voor je acties, je weet welke contentformats je uitzet en welke kanalen je daarvoor gaat gebruiken. Nu kun je inplannen: welke content moet gerealiseerd worden, welke kernboodschappen bevat die, wie doet wat, en wanneer wordt welke content gepubliceerd?

Daarnaast denk je hier ook na over de gevolgen van de content. Mensen gaan reageren, vragen stellen of zelfs provoceren. Of ze gaan iets aanvragen, delen. Jullie bepalen nu hoe je in al die situaties optreedt: wat zeg je (en wat zeg je niet), hoe regel je transacties en opvolging. Er zij veel voorbeelden van contentkalenders en reactiematrices te vinden op het web.

4. Creëer content

Nu wordt de content geschreven, gefilmd, geproduceerd. Doen jullie het zelf? Soms schakel je een expert in. In die gevallen moet je goed briefen. Bij het maken van de kalender heb je al redactie en contentmanagement laten meedenken: zij zijn immers ook betrokken bij de uitvoering. Is voor hen duidelijk welke eisen jij aan de content stelt? En kunnen ze daarmee uit de voeten? Bepaal ook samen met hen welke vorm van samenwerken hier eigenlijk nodig is: een lineaire vorm, zoals contentmanagers vaak gewend zijn? Of juist een interdisciplinaire, iteratieve werkwijze? Dit verschilt van geval tot geval. Stelregel: iteratief is altijd beter.

5. Monitor het succes

Bij stap 1 heb je bepaald hoe al deze content gaat bijdragen aan businessgoals. Dat moet je nu hard maken. Bepaal de kpi’s (dat gaat het beste aan de hand van je klantscenario’s), monitor ze. Daarvoor heb je niet genoeg aan webstatistieken – om te bepalen of je je contentdoelen hebt gerealiseerd, zijn vaak gegevens uit de business nodig.  Rapporteer over al deze gegevens aan de betrokkenen en stuur bij: verbeter content als het nodig is, publiceer het op andere kanalen als het moet. En laat zien dat je succes hebt.

In deze fase kom je geregeld samen met je copywriters en andere contentmakers en webredacteuren om te bepalen hoe je content moet aanpassen of aanvullen.

Baas?

Als adviseur sta je steeds aan het begin ( door aan te haken bij de strategie) en aan het eind (door bij te sturen op concrete resultaten) en zo kun je echt invloed uitoefenen. Ook al zien ze je niet als de baas.

Dit is best een lang artikel geworden en er is nog zo veel meer over te zeggen! Ik ben benieuwd wat jullie ervaringen zijn. Hoe heb je als communicatieadviseur grip op online gekregen?

Blijf op de hoogte

Zo organiseer je content in je bedrijf: 4 modellen

Online communicatie is steeds lastiger te organiseren. Er doen steeds meer kanalen en middelen mee en daardoor spelen steeds meer organisatieonderdelen een rol. En de wirwar aan taken, verantwoordelijkheden en afhankelijkheden groeit. Als ik iets heb geleerd, is het dat de zaken rond content nooit perfect geregeld zijn. En dat er geen perfect model is. Het is een kwestie van voortdurend veranderen – verbeteren wat slecht gaat, versterken wat goed gaat.

Een van de eerste opdrachten die ik uitvoerde was bij een grote organisatie waar de content ‘alle kanten op vloog’. Er was nauwelijks overzicht, en voor zover dat er wel was, was de aanblik schrikbarend: kwalitatief slechte content, zonder eenduidige boodschap of stijl. Dat moest rechtgetrokken worden. We zetten een structuur op waarbij content alleen door een bepaald clubje geproduceerd en gepubliceerd mocht worden. Dat leek de druk van de ketel te halen. Maar onlangs bleek dat deze organisatie de boel weer aan het omgooien was: afdelingen mochten weer zelf publiceren. Mijn inzet had dan wel bepaalde moeilijkheden opgelost, maar daar waren weer andere voor in de plaats gekomen. Misschien was de structuur niet het probleem.

Ik wil iets vertellen over hoe alle organisaties die ik de afgelopen 20 jaar heb leren kennen het geregeld hebben, en wat de voor- en nadelen van hun structuren zijn. Zeker is dat je niet alle problemen oplost in de structuur boven water. Ik geloof dat de oplossingen vaker onder water liggen: vertrouwen, in machtsverhoudingen, begrip en perceptie.

Structureel

Bij online-organisatievraagstukken kijk ik altijd naar drie aspecten:

  1. Wie beslist waarover?
    (strategieën, standaarden*, publicatie)
  2. Wie doet wat?
    (creatie, publicatie, respons, bewaking strategie/standaarden)
  3. Wie zit wanneer met wie aan tafel?
    (afstemming, co-creatie)

Dit laatste aspect laat ik nu even buiten beschouwing. Vaak ligt de oplossing voor problemen juist hier (zorg ervoor dat de juiste mensen elkaar betrekken), maar nu kijken we vooral naar de structuren: wie beslist en wie doet wat? De uitvoering beslaat hier het schrijven, fotograferen, creëren van content, het invoeren en publiceren daarvan. Of dat op de juiste manier gebeurt, dat wil zeggen: in lijn met strategieën en standaarden, moet bewaakt worden. Gebeurt het niet juist, dan kan bijvoorbeeld publicatie worden tegengehouden, een aanpassing worden gemaakt, of de tering naar de nering gezet.

(*Met standaarden bedoel ik hier de afgesproken eisen voor content. Die staan vaak in een stijlgids, huisstijlboek, socialmediaprotocol. Het zijn ook de richtlijnen die zijn afgesproken voor bijvoorbeeld SEO en toegankelijkheid.)

Bovenstaand omvat veel aspecten van webgovernance. Het standaardwerk daarover is ‘Managing Chaos’ van Lisa Welchman geworden. Hier vind je een goede samenvatting.

Lekker klagen

In theorie is het allemaal heel helder. Pak er wat modellen bij over centraal en decentraal contentbeheer en de zaak lijkt beklonken, maar in de praktijk is het ingewikkelder. De eenduidige rollen in het model zijn namelijk verdeeld over verschillende functies en gremia. Die moeten bovendien allemaal ook nog andere varkentjes wassen en belangen dienen. De contentprocessen zijn daardoor niet geïsoleerd.

Geïsoleerde contentorganisatie

Als we content en de processen daaromheen isoleren, dan is dit de ideale situatie:
Er is een strategisch team dat de contentstrategie van de organisatie bepaalt. Een editor-in-chief is verantwoordelijk voor de uitvoering van die strategie. Hij of zij kan dus afgerekend worden op doelstellingen. Contentspecialisten werken samen met inhoudsspecialisten en marcom-specialisten aan content, de publicatie daarvan en interactie. Zij doen dat in lijn met strategie en standaarden: ze kennen en beheersen die, en kunnen die zonder problemen toepassen.

Zo simpel en puur is het in de praktijk vaak niet. Nooit, eigenlijk. Zo’n model als hierboven is ontworpen voor content op websites, maar online communicatie omvat tegenwoordig veel middelen. En het speelt zich af tussen alle andere werkzaamheden op het gebied van communicatie, marketing en dienstverlening.

De 4 situaties

In de praktijk zie ik vier situaties waarin organisaties hun online communicatie manoeuvreren.

1. Alles is geregeld

Deze situatie trof ik aan bij organisaties die het online kanaal serieus nemen en procedures ook. Overheden, inderdaad. Er is een strategisch team dat de online strategie bepaalt, en daarin zijn de belangrijke stakeholders vertegenwoordigd. In deze situatie is goed nagedacht over de structuur. Alles ligt vast. In theorie. Hier hoef je als contentspecialist niet aan te komen met klachten, want ‘alles is toch geregeld?’

Optie 1: alles is geregeld

Optie 1: alles is geregeld

De productie van content vindt plaats in (al dan niet ad hoc) werkgroepen, bestaande uit mensen uit de primaire processen van de organisatie. Vaak is een communicatieadviseur ook lid. De publicatie van content op website, nieuwsbrieven en dergelijke gebeurt door het redactieteam. Dit team kan ook al door de werkgroepen in een eerder stadium ingeschakeld worden. Dat is zelfs de wens van het redactieteam, omdat ze alleen dan effectief op kwaliteit kunnen aansturen. Dit gebeurt niet vaak genoeg, vinden zij.

Voordelen

  • Uniformiteit van content is goed te bewaken doordat het redactieteam altijd als filter fungeert.
  • Escalatiemogelijkheden: als er op redactieniveau een conflict ontstaat, kan men ‘naar boven lopen’.
  • Belangrijke stakeholders in de organisatie zijn formeel aangehaakt bij het proces van online communicatie. Zo zitten bijvoorbeeld Dienstverlening (KCC) en ICT dicht bij elkaar

Nadelen

  • Het redactieteam is de spin in het web, maar heeft geen directe toegang tot strategieteam. Dat kan in de praktijk leiden tot traagheid in beslissingen, niet-optimale afstemming van strategie en praktijk.
  • Het redactieteam moet alle content van de organisatie overzien, en daarvoor ontbreekt vaak capaciteit. Dat kan ertoe leiden dat de nadruk komt te liggen op publicatie en niet op protocollen, communicatie en advies.
  • In deze situatie wordt het redactieteam vaak pas aan het eind van het proces (vlak voor publicatie)  ingeschakeld. Daardoor kan het team minder invloed op de content uitoefenen, en speelt het vaak de rol van politieagent; vervelend voor iedereen. Dat leidt er soms weer toe dat organisatieonderdelen zich niet goed geholpen voelen en om het redactieteam heen gaan werken.
  • De snelheid in het proces is klein. Er komt moeilijk iets terug van de praktijk naar strategie. Oplossing zou kunnen zijn om de verbindingen tussen redactieteam (bewaking) en strategisch team te versterken.

Er zijn ook gemeenten waar het redactieteam de plek van communicatie inneemt. Dit heeft als nadeel dat (online) communicatieadvies weer minder sterk staat.

In deze situatie hoor je relatief veel klachten vanuit het redactieteam: zij vinden zichzelf teveel en politieagent en vinden dat hun professionaliteit en vakkennis niet tot hun recht komen. De uitdaging in deze situatie is de positionering van het redactieteam.

2. Power to the people

In deze situatie is er ook een strategisch team, maar het redactieteam hangt er direct onder. Een ander belangrijk verschil met de vorige situatie is dat de werkgroepen zelf publiceren en verantwoordelijk zijn voor de resultaten. Zij beslissen dus over de content, binnen de kaders van webteam en redactieteam. In de vorige situatie beslist het redactieteam, maar binnen de kaders die door de werkgroepen worden gesteld.

Optie 2: Power to the people

Optie 2: Power to the people

Voordelen

  • Het redactieteam heeft direct toegang tot het strategisch team.
  • Het team kan relatief veel aandacht besteden aan advies en training, omdat publicatiewerkzaamheden (deels) wegvallen.
  • Organisatieonderdelen kunnen meer verantwoordelijkheid nemen voor content die rechtstreeks van invloed is op hun presteren.

Nadelen

  • Dat laatste is tegelijk een risico: organisatieonderdelen moeten meer verantwoordelijkheid nemen, terwijl ze daar misschien niet op ingericht zijn. Dat kan leiden tot amateurisme in je online communicatie.
  • Deze situatie vraagt veel communicatie over communicatie: de deelredacties moeten gevoed worden, getraind en gehoord. De standaarden en protocollen moeten ze kennen en makkelijk toepassen. Het redactieteam is vaak weer niet ingericht op die communicatie en coördinatie (immers meer gericht op redactie).

3. Korte lijnen

Deze situatie zie ik vaak bij kleinere organisaties, maar niet alleen daar: ook bij bijvoorbeeld grote nutsbedrijven. Er is hier geen strategisch team boven marcom, maar marcom rapporteert aan directie. Er is hier ook geen redactieteam; wel redacteuren, zij komen de werkgroepen in.

Optie 3: Korte lijnen

Optie 3: Korte lijnen

Voordelen

  • Veel flexibiliteit.
  • Weinig structuur, afstemming door de geledingen heen is daarom makkelijk.

Nadelen

  • Weinig structuur, afhankelijk van ‘onder water-factoren’ (bijvoorbeeld pro-activiteit en communicatie).
  • Dit doet een groot beroep op Communicatie (en/of Marketing), niet alleen qua contentproductie, maar ook op aanpalende zaken als monitoring.
  • Beleids- en productafdelingen hebben niet een directe rol. Vertegenwoordigers van die afdelingen vormen werkgroepen en escaleren bij problemen vaak de eigen afdeling in.

Varianten
In organisaties zonder marketingafdeling moet de communicatieafdeling het alleen opknappen. Het lekkerste werkt het vaak in gecombineerde marketing-communicatieafdelingen. Marketing brengt dan focus op monitoring en resultaten mee, iets waar veel communicatieafdelingen moeite mee hebben. De werkgroepen hebben in sommige organisaties een formele status. Ze heten dan bijvoorbeeld ‘projectteams’ of ‘productteams’.

4. Reus op de achtergrond

Deze situatie tref ik vaak aan bij internationale bedrijven, maar ook bij kleinere organisaties die meerdere merken voeren; zelfs bij non-profits die meerdere aandachtspunten of labels kennen.

Reus op de achtergrond

Reus op de achtergrond

Er is een overkoepelende strategie, die bepaald wordt door de corporate afdeling. Voor multinationals zit die bijvoorbeeld in Frankrijk of in Korea. Zelfs als het een volledig Nederlandse aangelegenheid is, dan nog is de figuurlijke afstand vaak groot.Voor de afzonderlijke landen, merken of aandachtsgebieden voelt ‘corporate’ als een reus waarmee het moeilijk bewegen is.

Kenmerkend is hier de newsroom. Dit is doorgaans een aparte redactie die zich bezighoudt met contentmarketing, brandjournalistiek en wat dies meer zij. Zij verzorgen In de praktijk de ‘actuele’ content en interactie op social media, in nieuwsbrieven en blogs en op een deel van de website(s).

Voordelen

  • In deze situatie kan veel content verstouwd worden, doordat contentspecialisten niet meer taken en verantwoordelijkheden hebben dan strikt noodzakelijk.
  • Een newsroom kan dynamiek van snelle content en interactie aan. Doorgaans wordt er sneller gereageerd en geacteerd op actuele issues en marketingacties.

Nadelen

  • Actuele content en andere, minder dynamische content zijn van elkaar gescheiden. Er wordt veel communicatie verlangd om alle content met elkaar overeen te laten stemmen.
  • Vanuit het hoofdkantoor (al dan niet in overdrachtelijke zin) worden de strategische beslissingen genomen, en vaak vinden de Nederlandse kantoren die niet passend voor hun eigen situatie. Veel redacteuren en – marketeers voelen zich in deze situatie beperkt in hun creativiteit.

Conclusies

Ook al heb ik persoonlijk een sterke voorkeur, de ene situatie is niet beter dan de andere. Het is afhankelijk van de cultuur en de mogelijkheden van de organisatie wat het beste werkt.

En wanneer werkt het goed? Als er gevarieerde content wordt gepubliceerd van constante kwaliteit. En als er intern weinig wordt geklaagd. Een paar factoren lijken daarop direct van invloed:

Afstand strategie-creatie is klein

Hoe groter de afstand, hoe starder de organisatie. Je merkt dit bij de ‘reuzen’: aanpassing van de strategische kaders is dan een langdurig en politiek proces. Dit soort organisaties werken prettiger als een deel van het strategische mandaat is belegd in de vestiging. In de korte-lijnen-situaties zijn de minste klachten.

Online kennis geïntegreerd in organisatie

Een gespecialiseerde webgroep of redactieteam werkt prima. Maar nog beter werkt het als de leden van het communicatie- en/of marketingteam allemaal online ‘gevorderd’ zijn. Iedereen begrijpt elkaar simpelweg beter, vergaderingen zijn vrolijker, vernieuwing komt sneller van de grond.

Strategie op contentniveau

Nog altijd zie je organisaties waarin de online strategie alleen wordt bepaald op kanaal- of middelenniveau. Er wordt gekeken naar ‘de website’ of naar ‘digitaal’. Een contentstrategie verbindt die middelen met elkaar. Een organisatiebrede contentstrategie bevordert de eenheid in de uitingen en haalt veel ruis van de lijn.

Wat moet je hiermee?

Heb je ook klachten over de organisatie van je online communicatie? Dan hoef je echt niet meteen de hele bestuur- en beheerstructuur om te gooien. Zoals gezegd: niet elke structuur is passend voor elke organisatie: type en cultuur zijn heel bepalend. Maar dat betekent niet dat je niets kunt doen.

Vind je dat je in jouw rol te weinig zeggenschap en verantwoordelijkheid hebt?

In dat geval is het belangrijk te weten welke verantwoordelijkheden je precies wilt hebben en waarom. In de samenvatting van UX-bookclub Arnhem-Deventer vind je een tabel die je kan helpen om dat te bepalen.

Is er te veel amateurisme in jouw organisatie rond content?

Soms vliegt het alle kanten op. Dat lijkt al snel een kwestie van standaarden, richtlijnen en contenteisen die niet in de praktijk worden gebracht. De verleiding is dan groot om meer ‘centraal’ te gaan regelen en verantwoordelijkheden en processen naar je toe te trekken. Maar dat kan weer andere problemen geven. Kijk eerst naar de kwaliteit van die standaarden. Zijn ze duidelijk genoeg? Zijn ze bekend? Is het bij iedereen helder waarom ze er zijn? Breng in kaart of dit binnen één middel speelt (bijvoorbeeld de website) of meerdere. Analyseer waarom mensen ze niet gebruiken en los dat probleem op.

Een ander belangrijk aspect in deze situatie is communicatie en coördinatie. Het contentteam is daar van oudsher minder op gericht en meer op redactie en publicatie. Misschien moet jullie team anders worden ingericht om deze rol te pakken?

Een laatste belangrijk medicijn tegen amateurisme is een flinke injectie professionaliteit. Werken er content- of communicatieprofessionals binnen de verschillende afdelingen van je organisatie? Of zijn er voldoende relaties met externen? Zo niet, maak daar dan werk van.

Ligt er te veel druk op het redactieteam?

Waarschijnlijk werk je dan in een alles-is-geregeld-situatie. Kan er meer capaciteit komen? Moeten de huidige verantwoordelijkheden wel bij het redactieteam liggen (en niet bij bijvoorbeeld Communicatie)? Kan het redactieteam goed prioriteren en tijd vrijmaken voor zaken die niet urgent maar wel belangrijk zijn?

Een simpele exercitie is om te bepalen hoeveel tijd je kwijt bent aan contentredactie en -publicatie en hoeveel tijd aan ‘opvoeding’ en facilitering van overige organisatieonderdelen en het strategische team. Gaat er minder dan 20 procent naar het laatste? Een goede maatregel is om de verhouding tijdelijk drastisch te veranderen. 50-50 is voor twee maanden een mooie verdeling. Het betekent dat je gedurende twee maanden minder content controleert en publiceert. Bepaal in overleg met het strategisch team welke content dat zal zijn en of die content in het geheel niet gepubliceerd wordt, of alleen maar zonder je controle. Dat laatste lijkt onverkwikkelijk, maar je overleeft het wel. Belangrijk: laat dat een gezamenlijke verantwoordelijkheid van het webteam zijn. Mijn ervaring is dat je binnen een maand de belangrijkste problemen opgelost hebt.

Worden de mogelijkheden online communicatie te weinig benut?

Ook al is er nog zo veel geregeld in je organisatie, één ding vaak niet: wie is verantwoordelijk voor de nieuwe ideeën? Misschien is dat wel de communicatieafdeling, die immers ‘van buiten naar binnen moet kijken’. Het is hier zaak om elke gelegenheid zelf aan te grijpen. Het gebeurt nog weleens dat mensen eerst formeel geregeld willen zien dat zíj hierover gaan en dat hun ideeën gewicht hebben. Dat is een lange, soms frustrerende en zelden vruchtbare weg. Wees dan zelf de ambassadeur van de online mogelijkheden: praat erover met collega’s, werk je ideeën uit en maak een business case. Het mislukt wel eens, maar nooit omdat het niet mág.

Blijf op de hoogte

De kern van je strategie: waarom zet je content in?

In drie stappen een contentstrategie. Of in vijf. Of twaalf… Iedere expert heeft kennelijk zijn eigen unieke route nodig. Hoeveel stappen ga jij zetten? Mij maakt het niet veel uit, als je maar begint bij het begin. Over de eerste stap wordt het minste geschreven, terwijl die het moeilijkste is. Het is de vraag naar het waarom. Waarom werk je eigenlijk met content? Waarom zet je online communicatie in? Kom, we vatten de koe bij de horens.

Contentstrategie heeft een pit

Dit model kennen we allemaal: de kwadranten van Kristina Halvarson en Melissa Rach. Het geeft de verschillende aspecten van contentstrategie weer. Linksboven: hoe ziet je content eruit, welke typen, formats gebruik je? Daaronder: Hoe structureer je die content, in cms’en bijvoorbeeld, semantisch, op meta- en kanaalniveau. Rechtsboven gaat het over workflows en daaronder, bij ‘Governance’ over: hoe wordt er beslist? We zitten dan op het niveau van  monitoring, dashboards en kpi’s en mensen die op die basis beslissingen nemen.

Strategiekwadrant van Brain Traffic

Strategiekwadrant van Brain Traffic Brain Traffic

Veel contentstrategieën die ik ken starten op dit niveau- het laatste niveau. Er worden kpi’s gesteld (over ‘bezoekers’, ‘engagement’ en ‘bereik’ bijvoorbeeld), kanalen uitgekozen, contentkalenders ingevuld.

In het midden zie je de pit van je strategie. Die pit krijgt dus vaak de minste aandacht: de driedubbele vraag naar het waarom. Waarom communiceren? Waarom online? Waarom überhaupt iets met content doen?

Ikzelf vind het ook lastig om daarover na te denken. Waarom doe ik wat ik doe? En ik vind het ook lastig om mijn opdrachtgevers daarover te laten nadenken. Voor ik het weet slaan ze me met kpi’s om de oren, met verlangde resultaten. Maar ze zeggen niet vaak: “We communiceren met ons publiek eigenlijk omdat…’

Hoe krijg je je klanten zo ver om daarover na te denken? Drie… eh… enkele manieren om tot de kern van je contentstrategie te komen. Soms is de ene beter, soms de andere. Aan het eind van dit artikel geef ik je een vragenlijstje dat helpt te bepalen welke manier bij jou past.

A.    Contentdoelen

De doelen van je organisatie moet je vertalen naar doelen die content kan waarmaken. Maak ze zo specifiek mogelijk zonder te vervallen in kpi’s of lege termen als ‘engagement’. Formule: Ik wil […] en online communicatie (content) helpt daarbij door […] Ik schreef hierover meer op Frankwatching: Het doelendrijfzand van contentstrategie.

Meestal zijn er drie doelen van toepassing voor jouw organisatie. Het kunnen er ook meer of minder zijn. Hoe dan ook: in sommige organisaties zijn zulke doelen het beste houvast voor koersvaste online marcom. Ik ken bedrijven waar ze prints van die doelen aan de muren hebben gehangen.

B.    Strategic story

Een andere manier om het ‘waarom’ van je online communicatie te vatten is de strategic story. Hierbij kijk je naar de wereld van je publiek en de rol die jij daarin kunt spelen.  Je kijkt niet alleen op functioneel niveau, maar op het niveau van waarden, keuzen en drijfveren: het verhaal waarin jouw klanten en jezelf opvoeren. Dit verhaal kan het hart zijn van je contentstrategie en al je content sturen.

Moleskine boekjes

Moleskine stimuleert mensen hun eigen stem te vinden Moleskine

Zo vertelt Moleskine het verhaal van persoonlijke expressie en creativiteit – dat merk stimuleert mensen hun eigen stem te vinden en biedt een podium voor wie dat is gelukt. Dat doet ze omnichannel: in alle middelen en contenttypen wordt een stukje van het verhaal verteld. Dat is zo sterk, dat iedereen die een opschrijfboekje van dit merk koopt, vanzelf de wereld van het verhaal binnengaat.

C.    Doelgroepscenario’s

(Vooral als je wilt kijken naar je service-processen)
Ook wel: klantreizen. Ook wel: customer journeys. Geschikt als uitgangspunt voor je contentstrategie als je eigenlijk niet precies weet wie je doelgroep is en wat hij wil. Door de doelgroepscenario’s in kaart te brengen, denk je na over de verlangens van je publiek en hoe je die met je communicatie, diensten, producten of persoonlijkheid kunt bevredigen. Onlangs hielp ik een kennisinstelling die nog niet gestructureerd had nagedacht over deze zaken. De inzichten die zij zo kregen maakten het opeens makkelijk om beslissingen te nemen, bijvoorbeeld over het menu op hun website.

Dit klinkt een beetje als een ‘beginnersstrategie’. Dat is het ook. Maar wat dan nog? Nadenken over je customer journey is een goed startpunt als je je scope  beperkt tot dienstverlening of verkoop in een webshop.

Wat is voor jou de beste manier?

Waarschijnlijk heb je al meteen een voorkeur. Maar zorg dat je het jezelf en je organisatie daarmee niet te makkelijk maakt. Onderstaande vragen kunnen je helpen te bepalen wat voor jou de beste ‘kern’ is:

  • Heb je duidelijk in beeld wat de mensen uit je doelgroep willen, wensen en verlangen?
  • Heeft jouw organisatie een sterke ‘why’? gaat die ‘why’ alleen over jullie zelf, of drukt hij een relatie met de buitenwereld uit?
  • Zijn jouw producten of diensten bekend bij een groot publiek? Voorzien ze in een duidelijke, concrete behoefte?
  • Is de cultuur is jouw organisatie er een van ‘praktisch en concreet’?
  • Kunnen jouw mensen abstract denken? Zijn ze creatief?
  • Wat is de aanleiding voor je contentstrategie?
  • Wat is belangrijker: de korte of langere termijn?

Dit is helaas geen testje, er rolt geen antwoord uit: ‘Zo veel vragen met ‘ja’ geantwoord? Dan past oplossing A het beste bij jou.’ Maar als je erover nadenkt, krijg je vanzelf het inzicht. En besef vooral dat er meerdere wegen zijn die naar Rome leiden, en dat jij zelf bepaalt welke stappen je neemt.

Het basisverhaal – storytelling voor je merk

In deze video gaat Jeroen Blokhuis op het Lectric Trend Event in op het basisverhaal van je merk. Hoe ontwikkel je dat verhaal en hoe zet je het vervolgens in?

Het doelendrijfzand van contentstrategie

Organisaties die een online strategie gaan formuleren, vertalen hun organisatiedoelen naar online doelen. Zo ook bij een contentstrategie. Wanneer draagt de inzet van content bij aan je organisatiedoelen? Bij het benoemen van doelen voor online gebruik, merk ik dat veel mensen de vaste grond onder hun voeten zien verdwijnen. Tijd om uit het drijfzand te kruipen. Wat zijn online doelen?

Wat zijn online doelen niet?

Het is handig eerst te bekijken wat een online doel niet is, zodat straks duidelijk wordt wat het wel is. Laten we acht begrippen afstrepen.

1. Resultaat

Doelen en resultaten lijken op elkaar en je verwart ze snel. Voorbeelden van resultaten zijn ‘Naamsbekendheid’, ‘Omzet’, ‘Vindbaarheid’ en ‘Profileren’.

Je kunt je suf twitteren en denken dat dat leidt tot meer naamsbekendheid. Toch is je organisatie daar niet per se mee geholpen. Nee, je twittert bijvoorbeeld met als doel de publieke opinie te beïnvloeden. Dat leidt uiteindelijk ook tot grotere naamsbekendheid, maar zoals gezegd: dat is niet je doel, maar een prettig resultaat.

2. Voorwaarde

Een doel is ook iets anders dan een voorwaarde. ‘Vindbaarheid’,  ‘SEO’ of ‘toegankelijkheid’  zijn voorbeelden van voorwaarden die je stelt aan je content. Al je content moet vindbaar zijn, en toegankelijk, anders heeft het geen zin. Ze vormen een kwaliteitseis, maar zijn niet de reden van die content.

3. Doelgroepbehoefte

Wat organisaties willen, is niet altijd hetzelfde als wat klanten, doelgroepen en target audiences willen wil. Natuurlijk is de doelgroepbehoefte essentieel; als je je daar niet op richt, is succes onwaarschijnlijk. Maar we hebben het nu over contentstrategie, en strategie gaat over wat JIJ wil. Vuistregel: strategie is voor de organisatie, content is voor klanten.

4. Projectdoel

Het opstellen en implementeren van contentstrategie maakt vaak onderdeel uit van een project en dat project heeft weer zijn eigen doelen. Bijvoorbeeld: ‘Content reduceren’, of ‘Gebruikersvriendelijke website realiseren’, of ‘Social media effectief inzetten’. Dit zijn zaken die jouw organisatie met een project wil realiseren. Je online doelen gaan verder: wat ga je de komende periode bereiken met je content of online communicatie?

5. Kanaaldoel

Vaak is er verwarring tussen de doelen van een kanaal – bijvoorbeeld een website – en de doelen van je content. ‘Transacties mogelijk maken’, ‘Inspiratie bieden, ‘Discussies aangaan’. Deze doelen gelden voor een website, of een blog, of een social-kanaal. In je contentstrategie redeneer je vanuit content, en dat betekent: kanaaloverstijgend.

6. Tactiek

Een tactiek helpt je om de strategie uit te voeren. Tactieken kunnen de uitkomst vormen van je strategie-ontwikkeling; ze zijn dus het eindpunt, niet het startpunt. Voorbeelden van tactieken: Toptaken, bloggen (en andere contentmarketing), personalisatie. En deze zie je vaak: ‘informeren over…’. Het is allicht een goed idee om je doelgroepen te informeren, maar zolang het doel van dat informeren niet is bepaald, kun je niet sturen in je online communicatie.

7. Uitgangspunt

Dit komt ook veel voor: uitgangspunten verabsoluteren tot doelen. Voorbeelden die ik vaak tegenkom zijn ‘De klant centraal’ en ‘multichannel’. Deze zaken staan voor een denkwijze of een aanpak, maar niet voor wat je wilt bereiken met een contentstrategie.

8. Obligaat

Dat lijkt me duidelijk. Als je ‘conversie’ of ‘service verlenen’ als doel stelt, is het onmogelijk om in de praktijk van online communicatie content als norm te stellen. Deze doelen hebben in de praktijk geen waarde en leiden daarom meestal een vergeten bestaan. Erger: je online communicatie is doelloos geworden.

Wat dan wel?

Online doelen voor je contentstrategie verbinden businessgoals en klantbehoefte. Ze vormen een leidraad voor alle content die je produceert en waarmee je interactie aangaat. ‘Content is conversatie’, hoor je vaak.

Ik gebruik een formule om online doelen te formuleren: “De organisatie wil [high level businessgoal] en online communicatie helpt daarbij door [online doel].” Zo maak je duidelijk wat het verband is tussen je business en de inspanningen die je online gaat verrichten. Het doel is bovendien actief geformuleerd. In het voorbeeld hieronder laat ik zien hoe twee verschillende organisaties doelen kunnen bepalen rond het thema ‘duurzaamheid’.

Voorbeeld: duurzaamheid

Laten we kijken naar twee organisaties die te maken hebben met energie: een energiebedrijf en een gemeente.

Het energiebedrijf

Een energiebedrijf wil klanten behouden en voorkomen dat ze overstappen. Dat kan door klanten bewust te laten omgaan met energie: zo besparen zij immers op hun kosten, en weten ze dat ze alleen de energie betalen die ze daadwerkelijk nodig hebben. Online communicatie helpt hierbij door klanten inzicht te geven in hun energieverbruik en in contact te brengen met mogelijkheden om energie te besparen, bijvoorbeeld: lichten uit.

Een gemeente

Een gemeente kan online communicatie op dezelfde manier inzetten. Hier speelt een ander businessgoal: de gemeente werkt aan duurzaamheid en wil de stad co2-neutraal maken. Dat betekent dat het energieverbruik door bedrijven en particulieren omlaag moet. Verschillende beleidsmiddelen dragen daaraan bij, net als online communicatie: door  gebruikers inzicht te geven in hun energiegebruik en ze mogelijkheden aan te bieden om zuiniger te zijn (bijvoorbeeld isoleren). Ook hier verenigt het online doel het businessgoal met de belangen van de doelgroep: besparen op kosten.

Leidend voor content

Energiebedrijf en gemeente hebben zo een online doel geformuleerd dat leidend is voor de content die ze produceren.

Dashboard

Het energiebedrijf zit heel dicht op het energiegebruik van haar klanten: ze heeft die informatie ‘in bezit’ en kan deze met de klant delen. Die gedeelde informatie is weer aanleiding voor individuele tips en adviezen.Voor deze contenttypen zijn wel nieuwe kanalen nodig: een ‘dashboard’ voor de klant thuis – waarop hij precies kan zien hoeveel energie wordt verbruikt door apparaten in zijn huis – en een gepersonaliseerde nieuwsbrief.

Warmtescans

Een gemeente heeft geen informatie over energiegebruik van bewoners – ze kan niet achter de voordeur kijken – en zal andere tactieken moeten kiezen. Daarom heeft de gemeente een ‘warmtescan’ laten maken van de stad: een luchtfoto waarop de vrijkomende warmte is te zien. Inwoners zien daarop of hun huis meer of minder warmte afscheid dan omringende huizen en of isoleren zinnig is. De gemeente verschaft ook tips hierover, maar stimuleert ook inwoners die succesvol geïsoleerd hebben, ‘open huis’ te houden. De strategie die de gemeente heeft gekozen is namelijk ‘Buren helpen elkaar’ en daar horen dus andere content en andere kanalen bij.

Zelfde doelen, verschillende strategie. Maar dat is een ander verhaal.

Blijf op de hoogte